首先我認(rèn)為沒辦法完全量化設(shè)計(jì)師的績(jī)效，就像你沒辦法按代碼量或者加班量來衡量一個(gè)程序員的績(jī)效一樣。作為一種專業(yè)性的支持角色，衡量設(shè)計(jì)師的績(jī)效當(dāng)然要看兩個(gè)方面：支持的好不好、支持的過程是否專業(yè)。那具體用什么標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判呢？

1，首先看他是如何對(duì)待問題的

如果只是產(chǎn)品經(jīng)理或運(yùn)營(yíng)提需求他就直接做，那我們認(rèn)為這是對(duì)待問題不夠認(rèn)真。我們內(nèi)部有一個(gè)處理產(chǎn)品需求的原則，在開始一項(xiàng)設(shè)計(jì)之前設(shè)計(jì)師需要評(píng)估的是：

1）拋開這個(gè)問題的表面，它背后的本質(zhì)是什么？

2）我做的這個(gè)能為用戶和產(chǎn)品帶來什么價(jià)值？

3）這個(gè)問題的解決方案應(yīng)該以什么指標(biāo)來衡量（數(shù)據(jù)或調(diào)研反饋）？

4）做這個(gè)問題牽扯到的設(shè)計(jì)資源和工作量有哪些？

只有當(dāng)經(jīng)過這樣一輪Review，我們才能相信設(shè)計(jì)師能夠合理的對(duì)待他遇到的問題和思考如何去開展設(shè)計(jì)。當(dāng)然除了對(duì)問題的對(duì)待方式外，我們還會(huì)看設(shè)計(jì)師主動(dòng)挖掘問題的能力。比如設(shè)計(jì)師是否會(huì)經(jīng)常走查產(chǎn)品流程，主動(dòng)將用戶體驗(yàn)上的問題或設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)整理出來，在內(nèi)部和外部討論并爭(zhēng)取資源改進(jìn)等。

2，看他是如何思考解決方案的

很初級(jí)的設(shè)計(jì)師往往面對(duì)需求會(huì)憑借自己的大概感覺去思考，最多逛逛網(wǎng)站或玩玩其他產(chǎn)品，挑出一個(gè)自己滿意的進(jìn)行改進(jìn)和模仿，但是我們更看重的是”系統(tǒng)性有深度的思考過程”。

比如我們最近去做某App的GooglePlay商店截圖改版，會(huì)把直接的競(jìng)品和相同類別下比較優(yōu)秀的產(chǎn)品都打印出來橫向?qū)Ρ龋缓笕ビ^察這些產(chǎn)品商店截圖的兩方面：他們是如何敘述產(chǎn)品特點(diǎn)的？他們用什么樣的形似來敘述這些特點(diǎn)？通過觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多他們?cè)O(shè)計(jì)方式中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，還會(huì)找到讓我們靈感一線的創(chuàng)意，又或者能摸清楚這個(gè)新領(lǐng)域設(shè)計(jì)的規(guī)律等。一邊調(diào)研，一邊討論并記錄下來，才逐漸清晰出我們的設(shè)計(jì)方法。

再舉一個(gè)做視覺風(fēng)格的例子，我們最近為歐美的年輕人做一款 App的視覺風(fēng)格，先是把現(xiàn)在美國(guó)年輕人流行的App的市場(chǎng)狀況了解清楚，然后去觀察他們的設(shè)計(jì)趨勢(shì)，再之后是感受美國(guó)年輕人的流行音樂和時(shí)尚文化，甚至之前有的團(tuán)隊(duì)還會(huì)出國(guó)去實(shí)地考察和訪談。后來我們開始動(dòng)工做風(fēng)格的時(shí)候就選擇了從他們喜歡的歌手和潮流符號(hào)的角度出發(fā)，做出了很多反饋不錯(cuò)的方案。

我們并不是鼓吹要把設(shè)計(jì)過程都搞得這么復(fù)雜，或者有的人可能認(rèn)為這是過渡的設(shè)計(jì)包裝。我們認(rèn)為設(shè)計(jì)師的目標(biāo)不僅僅是把任務(wù)做完，而是平衡所有條件和資源去把面對(duì)的問題真正搞懂和搞定，在這個(gè)目標(biāo)下去把設(shè)計(jì)做的有深度和創(chuàng)新。所以我們衡量設(shè)計(jì)師能力最重要的手段，就是去考察他的工作思路和工作方法。

3，看他的設(shè)計(jì)溝通和跟進(jìn)

設(shè)計(jì)師不能前期包裝做的很漂亮，但是作品出來之后就不管了，所以我們也要看設(shè)計(jì)師在后期執(zhí)行層面做所做的努力。他是如何去說服需求方的？他是如何去協(xié)調(diào)資源保證設(shè)計(jì)落地的？他是如何與研發(fā)溝通確保實(shí)現(xiàn)效果的？這一點(diǎn)說起來含糊，但是實(shí)際卻可以有幾個(gè)考察點(diǎn)：

1）設(shè)計(jì)師在溝通的時(shí)候能否就事論事，平衡情緒，保持客觀；

2）設(shè)計(jì)師在溝通和推進(jìn)的過程中是否能夠有條理有依據(jù)去闡述自己的想法；

3）設(shè)計(jì)師能否換位思考，靈活的轉(zhuǎn)換自己的角色去協(xié)助團(tuán)隊(duì)的其他成員；

4）還有我認(rèn)為非?；A(chǔ)，但現(xiàn)在確很少有設(shè)計(jì)師具備的。就是設(shè)計(jì)上線是否有主動(dòng)總結(jié)結(jié)果，觀察數(shù)據(jù)表現(xiàn)或用戶反饋去找到設(shè)計(jì)的問題并開展下一輪優(yōu)化；

4，最后是看設(shè)計(jì)師的學(xué)習(xí)能力

如果一個(gè)設(shè)計(jì)師只是在運(yùn)用相同的方法解決類似的問題，那頂多他的工作算是在復(fù)制粘貼，最后領(lǐng)個(gè)苦勞錢，但是一個(gè)設(shè)計(jì)師如果能不斷的突破自我獲得提升也是一個(gè)很好地加分項(xiàng)。這方面通常會(huì)有兩個(gè)角度去觀察：

1）解決了比之前更棘手的問題

比如說本來只是一個(gè)做界面適配的初級(jí)設(shè)計(jì)師，卻在承擔(dān)視覺風(fēng)格定義這樣的大活下獨(dú)立扛下來了。即使你以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)衡量他的處理過程發(fā)現(xiàn)還不夠成熟，但是他卻突破了自身的能力超出預(yù)期，這也算是一個(gè)很好的績(jī)效點(diǎn)。

2）通過思考或?qū)嵺`學(xué)會(huì)了新技能和方法

這里的設(shè)計(jì)方法包含的比較廣闊，比如說一個(gè)設(shè)計(jì)師因?yàn)轫?xiàng)目需要自學(xué)了動(dòng)效設(shè)計(jì)，而且還做的不錯(cuò)，又或者一個(gè)設(shè)計(jì)師因?yàn)榻佑|新領(lǐng)域（比如VR）了解到很多的相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)等，又或者跟進(jìn)了一個(gè)用戶調(diào)研學(xué)到了很多用研方法等。通過這些學(xué)習(xí)他的能力廣度獲得了提升，那么他在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的價(jià)值潛力也相應(yīng)的提高了。

講完了衡量標(biāo)準(zhǔn)，最后講講衡量的方法

這個(gè)問題問的是"如何量化UI/UE設(shè)計(jì)師的績(jī)效"，那題主一定是希望能找到一種非常簡(jiǎn)單快速干脆的評(píng)估方法吧，但這是不可能的！對(duì)待設(shè)計(jì)師的工作不可能通過很簡(jiǎn)單的指標(biāo)就能下定論，你不能期望年終的收到一個(gè)漂亮的PPT，或者平時(shí)看看周報(bào)就能知道設(shè)計(jì)師是否做的好。

1）所以作為管理者，最靠譜的方法就是跟這設(shè)計(jì)師"一起設(shè)計(jì)"。平時(shí)觀察他們的設(shè)計(jì)過程，多問情況，多參與甚至多幫助，然后在這個(gè)過程中去你再去思考前面的標(biāo)準(zhǔn)來判斷設(shè)計(jì)師是做的是低于預(yù)期、符合預(yù)期還是超出預(yù)期；

2）直接看設(shè)計(jì)結(jié)果，通過觀察這個(gè)產(chǎn)品最后變成的樣子，加上管理者自身豐富的經(jīng)驗(yàn)就能大概明白背后設(shè)計(jì)師付出了怎樣的努力；

3）通過合作方的反饋，你能知道這個(gè)設(shè)計(jì)師平時(shí)的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)和溝通方法。當(dāng)然這個(gè)的難點(diǎn)主要是你如何獲得真實(shí)的反饋；

4）通過設(shè)計(jì)師之間的互相review和評(píng)價(jià)能夠獲得跨領(lǐng)域的狀況，尤其是你是視覺對(duì)方卻是交互的情況下，參考一些更資深但無(wú)利益相關(guān)人士的意見變得尤為重要；

作者：馬力

總體來說沒有一勞永逸的辦法，不要指望通過簡(jiǎn)單的數(shù)字和公式來衡量用戶體驗(yàn)研究和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。管理本來就沒法這么簡(jiǎn)單，不然就不需要 Manager 的職位了，你想偷懶就肯定出問題。好的做法是讓最接近UE/UI團(tuán)隊(duì)的的、最懂行的人來做出評(píng)價(jià)，可以融入一些用戶滿意度、縱向和橫向的可用性指標(biāo)對(duì)比等等，但是不要完全依賴看似量化的指標(biāo)。好多公司非常想要量化的績(jī)效指標(biāo)，就是因?yàn)橥庑衼碓u(píng)定內(nèi)行、看熱鬧的評(píng)看門道的（沒有貶義，陳述事實(shí)）。
在績(jī)效評(píng)價(jià)上，IBM 的做法是由直接 Report 的經(jīng)理來根據(jù)年初的目標(biāo)（PBC）和年底執(zhí)行的結(jié)果來做出評(píng)價(jià)，這些評(píng)價(jià)中有的還會(huì)在更高一級(jí)的管理層里討論，然后和員工1對(duì)1的直接溝通，給出最終評(píng)定。這個(gè)無(wú)論對(duì)于開發(fā)團(tuán)隊(duì)還是UE/UI 都是一樣，我覺得這是個(gè)靠譜的辦法。具體不在這細(xì)說了。
海底撈的經(jīng)驗(yàn)里有一個(gè)很有意思，服務(wù)員們很有很大的授權(quán)，可以給客人贈(zèng)送菜品甚至買單，有人就問了，怎么考核？通過什么流程、什么指標(biāo)來防止這些服務(wù)員濫用權(quán)力？海底撈的回答是，一線的管理者們本身就曾是經(jīng)驗(yàn)豐富的服務(wù)員，他們很容易發(fā)現(xiàn)問題，這比一個(gè)看似安心的指標(biāo)、流程更可靠。