正式開始之前，還是說個老話題，為什么我的內(nèi)容很少放圖片。以至于整篇的文字嚇跑了很多潛在讀者。我故意的。因為精美的圖片是現(xiàn)在最不值錢的東西，不出意外未來會越來越不值錢。就像糖和脂肪，它們符合人的本能，對于貧困階段的人來說是最好的營養(yǎng)品。但是一旦走過饑餓，一旦有一個技術可以超低成本制造它們，那么這些東西就是最有害的。少吃糖油餅吧，ai做糖油餅是真的量大真的便宜。糖油餅好吃，清茶也有它的美。美是多維的，設計師應該致力于提供價值更高的，維度更高的美。與君共勉吧～ 設計不是行業(yè)，設計是職業(yè)，有自己完整的生產(chǎn)，管理，銷售，服務閉環(huán)的，才是行業(yè)。所以，我們在聊設計師的未來，首先要拋棄的就是設計是一個行業(yè)的錯覺。沒有社會生產(chǎn)的改進，沒有客戶生意的成功，沒有用戶生活的幸福，只是一屋子設計師不產(chǎn)出任何價值。話也不是這么絕對，確實有幾個生意，比如字庫圖庫培訓軟件等只和設計師有關。但自己擁有字庫圖庫網(wǎng)校軟件的設計師，可以說鳳毛麟角。所以，我們今天要說的是對大多數(shù)設計師來說都很現(xiàn)實的問題：在圈子里玩的開心之余，看清你真正服務的行業(yè)。只有你能看清你的客戶領導老板老師，他們所在的行業(yè)是怎么構成，怎么運轉，看清你所在的組織是在行業(yè)的什么位置，承擔什么功能，你才可能有真的創(chuàng)新，才能用設計創(chuàng)造真的價值。那么作為一份職業(yè)，設計的價值怎么衡量？更有錢？更有名？更有權？全都不是工作價值 = 社會需求 X 生態(tài)位 也就是設計在越大越難的社會需求中，承擔越大越難的職責，那就意味著有更大的價值。錢也好，名也好，權也好，都只是真正價值交付后產(chǎn)生的副產(chǎn)品，我們把這些副產(chǎn)品暫時拋開，關注事情的本質(zhì)。那接下來，我們可以把自己代入進去，假如我是在家具公司做產(chǎn)品設計總監(jiān)，那我有多么值錢？一方面來自家具行業(yè)體量，一方面來自我司在供應側的地位，以及我在公司的職位。家具需求大，即使我公司差，職位低，也可以混個溫飽。反過來，如果行業(yè)不景氣，我即使是總監(jiān)，也是要擔心朝不保夕。所謂男怕入錯行，道理就在這里了。但入行是個玄學，很可能我入行時行業(yè)還不錯，三五年之后就被新興行業(yè)降維打擊了。那我去卷能力？我在生態(tài)位上努力走到頂峰，是不是也能解決問題？這條路其實也好不到哪里去，因為這些明確的路徑，往往十分擁擠，你只是卷一卷，架不住別人是真玩命。所以，怎么辦？我有個辦法，我們可以設法讓這兩個乘數(shù)都說得過去，達到 5X5=25 > 9X1=1 的效果 把兩個子項都做到及格，勝于偏科一類，靈活和努力都兼顧，大膽設想，快速迭代，似乎更適合設計師的性格和設計思維的精髓。怎么讓兩個乘數(shù)都及格？我把社會需求（外部環(huán)境）和生態(tài)位（自身處境）具象成六個要素，一一加以說明，怎么去觀察和分析。外部環(huán)境（物的因素）：環(huán)境，資源，工具自身處境（人的因素）：自身，友方，敵方 看著這六點，感覺內(nèi)容還是比較繁雜，但是如果結合我們課程的生命曲線以及六個階段的分區(qū)，就可以在不同的語境下，從大到小，從外向內(nèi)，從理性到感性，逐步分而治之：醞釀準備期：環(huán)境問題 識別機會假設驗證期：資源問題 計算勝率飛輪增長期：友方問題 融合生態(tài)巔峰攻防期：工具問題 優(yōu)化模型轉型開拓期：敵方問題 重新定義退出止損期：自身問題 沉淀復盤
下面我們逐一說明各個關鍵問題推薦的觀察分析工具：醞釀準備期：環(huán)境問題你不太可能有醞釀準備期的客戶，所以這個階段你一定是在創(chuàng)業(yè)，那么首先要解決的就是對商業(yè)環(huán)境的觀察。大的行業(yè)，規(guī)模和組成，可以在各種研報和國家統(tǒng)計局查到，如果是更細分的行業(yè)，就要借助到這個公式： 行業(yè)規(guī)模 = 用戶基數(shù)（人口總數(shù)X滲透率）X人均消費（消費頻次X產(chǎn)品單價）舉個例子：假如你要開一家奶茶店，就可以人肉蹲守，根據(jù)路人數(shù)量，進店人數(shù)，客單價等估算出一個店面大致的營業(yè)額。2020年年初發(fā)生了一個大事件，渾水發(fā)布了關于瑞幸咖啡造假的調(diào)查報告，這個調(diào)查報告里的數(shù)據(jù)來源，就是用這種方法得到的，派了很多人去很多家瑞門口蹲守，盯著店里去數(shù)一共賣了多少杯咖啡，最后搜集到了大量的數(shù)據(jù)。如果你要做的是一家設計公司，往往就沒有這么便利的條件，也沒有國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也沒有一手人肉數(shù)據(jù)的你，有什么解題思路？我的建議是，直接找到已經(jīng)經(jīng)營設計公司的前輩詢問，或者多多關注業(yè)內(nèi)的媒體，尤其是更垂直的那些，也往往會有出其不意的收獲。如果實在沒有門路，我的建議是付費咨詢，相信我你的付費一定可以彌補盲目上馬的損失。一旦你知道了這個公式的每一個項目，除了人口總數(shù)你沒辦法，你的創(chuàng)業(yè)機會就在滲透率，頻次和單價之中。關鍵詞：行業(yè)數(shù)據(jù) 第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心(CBNData) 滲透率：折疊皮劃艇 試用裝 頻次：小包裝食品 更密集的網(wǎng)點分布 單價：小米的高端戰(zhàn)略

假設驗證期：資源問題為什么綠植和窗簾店只有游擊隊和花卉裝修市場店兩種業(yè)態(tài)？如果你接到一個新創(chuàng)業(yè)客戶的項目，你就知道什么叫“樂觀”比如街邊的綠植店，就是一個例子，綠植的單價低，需求也低，而且增量很小，一條街上可供挖掘的消費潛力十分有限。同樣的還有窗簾店，也是一樣，人們買一次窗簾好多年都不會換，而一條街上的住戶也是長期不會變化。我們有很多一時沖動下就開始的生意，客戶或者我們自己都是一樣。植物美不美？窗簾靚不靚？但是美不是問題所在，問題是要搞清楚真正的資源有多少。生命長度 是三五年后爆發(fā)？還是一年后的機會？電子煙行業(yè)生存寬度 一家獨大，能否取而代之。三國鼎立，能否火中取栗。群雄逐鹿，能否占據(jù)一席之地。行業(yè)高度 市場規(guī)模大但是競爭也激烈，市場規(guī)模小意味著競爭小但是天花板少。你知道了長寬高，那么你的上限有多大也就呼之欲出了。這是一切動作的出發(fā)點。開頭的店鋪，如果可以做些這種估算就不必浪費這么多的預算和時間。如果你的客戶在這個階段，你也要想清楚，你給他提供的究竟是什么？南美進口花卉和歐洲原創(chuàng)印花真的是解決之道么？農(nóng)產(chǎn)品的地域競爭

飛輪增長期：友方問題匡算出來的體量，只是一個估計，有時候我們會意外地來到快速上升期，也許我們會把它歸納為幸運，但是它其實來自于你對現(xiàn)有資源誤打誤撞的有效結合。怎么充分發(fā)掘出這些友方的潛力就是這個單元的核心問題。我們之前就說過飛輪的意思，就是互相加強的一組要素，所以我們要挖掘飛輪的潛力，也應當從徹底理解每個要素開始。我建議的方法是華為的“僵化優(yōu)化固化”法。先僵化地灌輸式學習，人家做的一切都對，都好。再根據(jù)自己使用的情況做優(yōu)化，試著調(diào)整。最后把優(yōu)化后的經(jīng)驗固化成兼顧經(jīng)典知識和自己手感的新體系。如果我們真的想要給一個飛輪已經(jīng)建立，正在騰飛的客戶提供真正的設計服務，對飛輪的每個組件做到充分理解不可省略的。外行指導不了內(nèi)行，設計也指導不了經(jīng)營?，F(xiàn)場的神明也好，弄臟雙手也好。要說明的無非都是做設計不是靈光一現(xiàn)的事。怎么知道一個設計師已經(jīng)基本明白了客戶生意的基本動力學呢？我這里有一個簡單的小工具：鄙視鏈。如果你可以說出一個生意的研發(fā)生產(chǎn)銷售客服管理的每個組成部分人員，他們最看不起什么，最崇尚什么，那你就可以做出進一步加強客戶競爭優(yōu)勢的好設計。

巔峰攻防期：工具問題能擁有這個階段的客戶，設計師也已經(jīng)是非常過硬的業(yè)內(nèi)專家。我們先來明確一下專家的定義：專家就是將正確的分析思路固化到某個行業(yè)當中，形成行業(yè)洞察。技術是否成熟、產(chǎn)業(yè)鏈是否完備、市場是否有潛力、競爭是否有壁壘。都可以憑借專家的分析思路得到解答。那我們自問一下，自己達到專家的要求了么？你做為專家，提出了什么正確的分析思路，并且有效地指導了設計業(yè)務的方向？我舉個例子：定位為商業(yè)操作系統(tǒng)的阿里，就提出了適用于母嬰、食品、家清、美妝、醫(yī)藥保健和個護等幾大一級類目的大快消行業(yè)增長“儀表盤”——GROW模型。GROW中的4個單詞分別代表著影響品類增長的“決策因子”：滲透力（Gain）: 指消費者購買更多類型品類 / 產(chǎn)品對品牌總增長機會的貢獻；復購力（Retain）: 指消費者更頻繁 / 重復購買產(chǎn)品對品牌總增長機會的貢獻；價格力（bOOst）: 指消費者購買價格升級產(chǎn)品對品牌總增長機會的貢獻；延展力（Widen）: 指品牌通過提供現(xiàn)有品類外其他關聯(lián)類型產(chǎn)品所貢獻的總增長機會。對于不同的品類，擁有對應的GROW指數(shù)，即根據(jù) （G）、 （R）和 （O）對各自的 GMV貢獻計算出各自的G/R/O 的值。這個是指導對應品類在增長上的發(fā)力方向。比如：母嬰行業(yè)的品類滲透力（G）明顯高于其他因子食品和家清行業(yè)的復購力（R）機會突出美妝和醫(yī)藥保健行業(yè)的價格力（O）機會最大個護行業(yè)各方面增長機會均勻，滲透力（G）的機會略高除了每個一級類目的GROW指數(shù)，品牌還可以通過品類地圖，查詢旗下各二級類目的增長方向，比如：食品類目中最適合提升滲透力的前10大二級類目有哪些、最適合做價格力提升的有哪些；美妝行業(yè)中最適合提升滲透力的有哪些……這個品類地圖，特別是對于一些旗下有各種類目的品牌是非常有幫助的，可以按圖索驥地找到每個類目的增長發(fā)力點。見賢思齊，我覺得這個階段，我們可以對自己提出一個要求：搭建一套可以指導設計方向的模型。這里也是給出一個簡要的搭建步驟：第一步，要找一個假說。模型是現(xiàn)實生活中的簡化，因為現(xiàn)實生活中情況特別復雜，所以我們要做簡化，人為地忽略一些次要的因素，留下主要的因素。第二步，解釋假說里的因果關系，背后的道理。只有做到這種程度，模型才可以用來預測，也才有價值。第三步，要拿歷史數(shù)據(jù)做檢驗。注意需要找到足夠長的歷史，足夠多的歷史反復驗證。第四步，是看應用這個模型的結果。我的設計思維三十六計，其實就是一次模型搭建的探索，目前在第四步，要看應用了這套模型的諸位學員，是不是可以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。讓我們拭目以待。轉型開拓期：敵方問題有了自己的體系，是福也是禍。自有框架的優(yōu)點是穩(wěn)定，快速，可復制，是成為高手的必要條件，可是如果外部環(huán)境巨變，這些框架也可能成為拖累自己和別人的障礙。為什么很多巨頭會不可避免地走向衰亡，無非是之前最可靠的體系，在新變化里最不可靠。怎么保持自己的體系不至于落后于時代，答案在敵方。正在替代我們的新物種，無法用舊尺子去測量。一個快速崛起的競品，它代表的價值是什么，這就是我們優(yōu)化自己體系的線索。我們可以看看競品借助的是那種核心優(yōu)勢，而我們過時的又是哪種核心優(yōu)勢。這其中或許就包含著開始第二曲線的線索。三大通用戰(zhàn)略包括：總成本領先戰(zhàn)略、系統(tǒng)的力量差異化戰(zhàn)略多：奢華月餅包裝 快：百年潤發(fā)的大賣點包裝 滑順 去屑 好：戴森的透明氣旋倉省：補充裝做為優(yōu)惠理由情：東方樹葉畫面感命名集中戰(zhàn)略，細分市場壟斷的力量

退出止損期：自身問題退出止損期意味著第二曲線的嘗試失敗了。但是別放過這個成長的機會。我們的文化讓我們不愿意多聊失敗，所以這里我也就直接給出一個建議：寫一下你失敗的這個行業(yè)，在你從業(yè)這段時間，究竟發(fā)生了什么事。做一個你的版本的行業(yè)史。行業(yè)怎么盈利，有哪些機會，有哪些坑，成長速度是怎么變化的，中間哪些人做了哪些有趣的事，這行的壁壘和退出機制是什么，這行的核心競爭力是什么，有哪些行得通的模式，有哪些沒走通的嘗試。。。腦子知道和能說出來，能說出來和能寫出來，能寫出來和能被人看懂，都是完全不同的。但是只有你能完全說明白的事，才是你真的掌握了的事。以史為鏡可以知興替，以我的經(jīng)驗，在修這個史的過程里，你會知道：我輸?shù)牟辉Ｒ粋€知道自己不冤的人，才會在下一輪表現(xiàn)更好，你們覺得呢？

作者：qouop
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來源：站酷
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